Европейски колеж по икономика и 

управление

“Управленски казуси по фирмена 

среда и култура”.

Студент

: ………………………………..

 ;  

Ф.N

: …………….

 ;  

Специалност

: Бизнесадминистрация 

 III

    курс

                              Преподавател: 

Йоаким Каламарис

I.

Въведение 

1.Фирмената   култура   не   може   да   бъде   описвана   чрез   някакви 

твърди и нединамични термини и вкарвана в “ закостенели “ правила 
и негъвкави схеми. Оттук идва и разбирането за т. нар. силна и слаба 
култура.

Под   силна   фирмена   култура   разбираме   такава,   при   която 

ключовите   ценности   присъстват   по   един   активен   начин   сред 
мнозинството   от   сътрудниците   на   организацията.   Съответно   там, 
където   тези   ценности   не   се   разграничават   от   мнозинството 
сътрудници   на   организацията,   може   да   говорим   за   слаба   култура. 
Съществува и 

антикултура, 

т.е. присъствие на на ключови ценности с 

обратен   знак,

например   вместо   управленска   поддръжка 

осъществяване на управленско противодействие и т.н. Организации, 
където   възникват   елементи   на   антикултура   в   условията   на   силна 
конкурентна среда, са обречени или на загиване, или на оценяване с 
минимален шанс за развитие.

Там, където съществува силна култура, нараства постоянството в 

поведението на сътрудниците. В този смисъл изчезва необходимостта 
от много писани правила и процедури, т.е. силната култура се явява 
като заместител на формализацията. Накратко казано, там, където има 
силна култура, тя действа като самостоятелен фактор за мотивация и 
повишаване на равнището на ефективност на организацията.

Организационната култура изпълнява цяла редица функции в 

организацията, а именно:

1. Преди   всичко   тя   играе   ролята   на   макромодел   или 

макрорамка, който разграничава една организация от друга;

2. Тя   формира   чувството   за   идентичност   към   дадена 

организация,   а   оттук   и   на   отговорност   към   другите   и 
организацията като цяло;

3. Тя   подпомага   в   сферата   на   трудовата   реализация 

превъзмогването на “аз”-а на отделния сътрудник в името 
на общите организационни цели и интереси;

4.

Културата   поддържа   социалната   стабилност   в 
организацията.   Тя   е   онова   “лепило”,   което   “споява” 
организацията посредством различните норми, стандарти и 
подходи за поведение и действие;

5.

Културата изпълнява и функцията на контролен механизъм 
и   ръководство,   което   формулира   позициите   и   моделира 
бъдещите начини на действие на сътрудниците;

6. Организационната   култура   формира   параметрите   на 

трудовия морал в организацията;

2.   Под   понятието   работна   среда   следва   да   се   разбира 

цялостното работно пространство на организацията, т.е. микро- и 
макросредата, в рамките, на които протича трудовият процес. 

Като 

се има предвид, че значителна част от ежедневния живот на човека 
преминава в организацията, където той се реализира професионално, 
следва   да   се   разбере   важността   на   благоприятните   условия   на 
работната среда. Работното място на сътрудника на организацията е 
част   от   общото   работно   пространство.   Това   налага   проблемите   на 
усъвършенстването   на   работното   място   и   работната   среда   да   се 
включат   в   онзи   набор   от   обекти,   които   подлежат   на   систематичен 
управленски   подход.   Ключовият   момент   тук   е   възможността 
управлението да създаде организационни условия сътрудникът сам да 
усъвършенства работната си среда.

Погледнато   от  такъв   ъгъл,  

управлението   на   работната  среда 

представлява   “   начин   на   планиране,   организиране   и   координиране, 
както   и   контрол   и   оценка,   т.е.   формиране   на   организационната 
система от подходи, механизми и мероприятия, чрез които се създава 
мотивационен   климат   за   извършвано   със   силите   на   самите 
сътрудници   непрекъснато   усъвършенстване   на   работната   среда, 
където се осъществява професионалната им реализация.”

Едва   ли   има   нужда   от   много   аргументи,   които   да   доказват 

очевидната   връзка   на   управленската   етика   и   естетика   с   реда, 
хармонията и красотата на работната среда. Проблемът е в това, че 
невинаги   се   разбира   добре   как   най-ефективно   да   се   постигне   тази 
хармония.   В   тази   област   също   сме   свидетели   на   управленска 
динамика, която обаче за разлика от досегашните като правило три 
етапа на управленско развитие в различните области на управленска 
дейност-тук е двустъпкова.

Първата   стъпка

  е   онзи   прозаичен   модел,   когато   с   цел 

поддръжката на минимално равнище на чистота и ред на работното 
място   се   създава   ролята   на   “   човека,   който   чисти   “.   За